Еще одна моя цель – помочь вам стать более профессиональным специалистом в сфере коммуникации. Иногда я буду прерывать повествование краткими наставлениями относительно того, что можно и чего нельзя делать в процессе общения, – будь вы простой практикант или командир армейского взвода, руководитель небольшого подразделения фирмы или председатель правления крупной многонациональной компании.
Джек преобразовал коммуникационный процесс в GE, и сделал это с моей помощью. Последовав советам, изложенным в этой книге, вы тоже сумеете преобразовать свою компанию и себя.
Часть I
1. Пойманный с поличным
Был мрачный ненастный (как настроение Уэлча) день.
Я только что вернулся из пятидневной командировки с бостонского предприятия, где печатался ежегодный отчет GE. И сразу по возвращении у меня состоялся неприятный телефонный разговор с Джеком в присутствии удивленных рядовых финансистов компании:
– Вы что, не слышите? Мы убрали эту фразу две недели назад. Почему она опять появилась?
– Но, Джек, мы не убирали ее. Разве вы не помните? Мы ведь договорились, как лучше сделать.
– Чушь! Уберите!
Речь шла о каком-то предложении в бизнес-отчете, который, кроме аналитиков, никто не читает; вероятно, там затесалось какое-то слово вроде «риск».
Уэлч перечитывал скучный финансовый раздел, составлявший половину объема ежегодного отчета, четыре или пять раз. «Обращение председателя правления», над которым мы просидели часов пятьдесят, если не сто, и отчеты по бизнесу (представленные многочисленными предприятиями компании) он просматривал чуть ли не с лупой, отыскивая все новые недостатки. Недостатками, по мнению Джека, были слова, подобные упоминавшемуся выше «риску», или выражения типа «внебалансовые операции». При виде их Уэлч восклицал: «Кошмар!» – хватал телефонную трубку и начинал выговаривать директору подразделения, предоставившему отчет, примерно следующее: «Я знаю, что это правомерно.