По-прежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам более низкого звена.

Конструкторская служба компании была преобразована, приобретя матричную структуру, основными элементами которой стали команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась на производство, команда ее авторов расформировывалась. Входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет.

Были переписаны учебные руководства по качеству, а само обучение методам обеспечения качества – сосредоточено в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не обладало должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества и не было способно должным образом отвечать на вопросы, касающиеся отдельных тонкостей этих методов.

После реорганизации служба технической поддержки поставщиков стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечения их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить к сокращению стоимости их продукции.

Основное внимание теперь уделялось следующим моментам:

планированию цикла производства;

мировым центрам делового совершенства;

унификации продукции и производственных процессов по всем миру;

обеспечению удовлетворенности потребителей за счет придания автомобилям дополнительных свойств.