Впрочем, вынужденно покинуть фирму можно было, даже если, а твои профессиональные качества, в общем-то, не вызывают нареканий. Бауэр является автором коронного кадрового принципа McKinsey, действующего в компании и по сей день, – up or out, что можно перевести как «расти или уходи». Пребывание сотрудника на конкретной позиции жестко ограничивалось временными рамками. И, например, если лет через шесть-семь консультант компании не становился партнером, с ним прощались.

Марвин Бауэр был для своих подчиненных не просто лидером, но и идейным вдохновителем. Его интеллект, харизма, обаяние, личностные качества пленяли многих. К тому же он обладал врожденными коммуникативными навыками, которые подкреплялись превосходным знанием психологии.

Послевоенные годы охарактеризовались подъемом деловой активности в США, и опять же быстро развивающимся компаниям остро требовались консультации профессионалов. Начался золотой век консалтинга, в течение которого McKinsey закрепила свои лидирующие позиции на рынке управленческого консалтинга. Фирма не жалела средств, чтобы искать и находить лучших из лучших выпускников бизнес-школ Новые силы были ей ой как нужны, ведь теперь компания занималась глобальными проектами для столпов американской экономики, таких, например, как PepsiCo, General Electric и General Motors. Кроме того, клиентами компании были правительство и президенты США.

А через некоторое время McKinsey перешагнула границы США, открыв свои офисы в других странах мира.

В 1967 году Марвин Бауэр покинул пост управляющего директора McKinsey, который занимал с 1950 года. К тому времени ежегодный доход компании составлял $20 млн, в ней работало более 500 человек (начинал Бауэр с 18).

Но Бауэра интересовала не только его работа, он занимался и общественной деятельностью.