Г. Шульц понимает, что, перестав думать о людях и оплачивать их труд по достоинству, «Старбакс» не станет компанией, которой может быть, независимо от того, достигнет стабильного повышения стоимости акций и роста дивидендов для акционеров или нет. Г. Шульц уверен, что если компания сможет увеличить ценность компании для персонала и связать ее с увеличением ценности компании (повышение стоимости акций и рост дивидендов) для акционеров, то «Старбакс» станет намного сильнее.

Г. Шульц уверен: самый лучший способ добиться очень высоких дивидендов для акционеров – заботиться в первую очередь о сотрудниках компании.

Проценты акционеров «Старбакс» и ее сотрудников в конечном счете выравниваются, они идут к этому разными путями, говорит Г. Шульц.

В коллективе «Старбакс» говорят о создании прочной, стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного повышения дивидендов для акционеров. Для того, чтобы достичь прочности и атмосферу увлеченности на работе. И возможно, самое важное в достижении этой цели, считает Г. Шульц, – укрепление доверия между руководством и персоналом компании.

Для Г. Шульца, его работа заключается в том, чтобы каждый день делать все, что в его силах, чтобы создать сотрудникам его компании лучшие условия труда и обеспечить приемлемыми для них решениями. Он хочет сделать все возможное для того, чтобы развить чувство справедливости в коллективе «Старбакс».

Подобная философия, наверное, больше подошла бы для небольшой компании, но возможно ли осуществить такое в компании международного масштаба?

«Это самая большая задача, стоящая сегодня перед „Старбакс“, и я бы охарактеризовал ее в форме двух вопросов. Первый – может компания стать большой и при этом остаться маленькой? И второй – как сохранить тесную связь в коллективе?»

«Старбакс» начала финансовый 1988 год со ста сотрудников и одиннадцати розничных магазинов, однако сегодня у нее более двух тысяч магазинов и более тридцати тысяч сотрудников. Каким образом можно поддерживать тесную связь в таком большом предприятии?