В качестве примера можно привести пример одной компании по производству телекоммуникационного оборудования в Москве — так вышло, что я часто общаюсь с ее владельцами. Стартовав достаточно давно, эта компания заняла одну из лидирующих позиций на рынке среди российских производителей. Перед ней были открыты довольно значительные перспективы. Более того, работая на таком быстро растущем рынке, как телекоммуникации, эта компания могла даже позволить себе некоторые ошибки, все равно оставаясь среди лидеров. Но эта компания была создана в начале 1990-х, ее структура соответствовала небольшому кооперативу тех времен, бизнес-процессы не были формализованы и замыкались на нескольких ключевых фигурах. Кроме того, руководство компании не создало механизмов контроля за оперативным бизнесом, продажами, отношениями с заказчиками и производством. Отсутствие точных данных и рычагов управления привело к тому, что эта компания за несколько лет потеряла свою лидирующую позицию на рынке, продуктовая линейка отстала от конкурентов, на складе скопилось большое число комплектующих к устаревшим моделям, продажи резко упали и сегодня компания фактически находится на грани банкротства.
Самое интересное то, что ее владелец — это менеджер вполне западного типа, который добросовестно пытался управлять бизнесом этой компании, отслеживал ее работу по данным, предоставляемым оперативными руководителями. Но отсутствие информационной системы обеспечивающей владельца или руководителя компании возможностью контроля за оперативной деятельностью компании и доступом к ключевым экономическим показателям, привело к тому, что руководитель компании имел неверное представление о ситуации.