Этот подход включает в себя два этапа:

1. Определить прогнозируемую производительность

2. Посчитать, сколько историй вы можете добавить без превышения прогнозируемой производительности.

Производительность является мерой «количества выполненной работы». Она рассчитывается как сумма первоначальных оценок всех историй, которые были реализованы в течение спринта.

На следующем рисунке показан пример прогнозируемой производительности в начале спринта и реальной производительности в конце спринта. Каждый прямоугольник обозначает историю, число внутри прямоугольника — это его начальная оценка.

Помните, что реальная производительность расчитывается на основании начальной оценки каждой истории. Любые изменения оценки в течение спринта игнорируются.

Я уже слышу ваши возражения: «Какая от этого польза? Высокий или низкий уровень производительности зависит от миллиона факторов! Недалёкие программисты, неправильная начальная оценка, изменение объёма работ, незапланированные потрясения в ходе спринта и т. д.»

Согласен, производительность — это приблизительная величина. Но, тем не менее, очень полезная. Она лучше, чем ничего. Производительность даёт нам следущее: «Независимо от причин, мы имеем разницу между запланированным и выполненным объемом работ».

А что, если история была почти закончена? Почему мы не используем дробные значения для таких историй при подсчете реальной производительности? Потому, что Scrum (как и гибкая разработка (agile), да и бережливое производство (lean)) ориентирован на то, чтобы создавать законченный, готовый к поставке продукт! Ценность реализованной наполовину истории нулевая (а то и отрицательная). См. книгу «Managing the Design Factory» автора Donald Reinertsen или одну из книг авторов Mary Poppendieck и Tom Poppendieck.