Во времена ранних опытов переноса «японского метода» картостроители из Японии возвратились в Америку и с присущим энтузиазмом и привычками картостроителей они показали американским рабочим, как задавать интересные вопросы о своей работе, как собирать информацию, интерпретировать ее с пользой и улучшать процессы. Они показали им, как составлять описания своей деятельности, смотреть на эти описания и находить узкие места.

Это работало прекрасно, но это были обученные по воле случая картостроители, которые делали реальную работу.

Когда идеи TQM стали широкораспространенными, это обучение картостроению просто потерялось. Идеи продавались индустрии паковщиков, которая не могла распознать ключевых моментов — мудрости и размышления.

Даже передовые менеджеры из индустрии высоких технологий наталкивались на коммуникационный барьер. Для многих работников TQM выглядело похожим на то, что провозглашал отец научного менеджмента Фредерик Тейлор (Frederic Taylor). Тейлор выдал нам массу результатов прежде чем у нас появились роботы, заставляя людей выполнять функции роботов. Вероятно, неправильно так смотреть на вещи, но в Лос Аламосе имитировали работу электронной таблицы, усаживая людей рядами за столами с арифмометрами! Он был таким наркоманом контроля, что имел привычку каждую ночь привязывать себя к кровати, чтобы противостоять своей патологической боязни выпасть из кровати. Его лозунг был: «Оставь свои мозги за дверью и внеси сюда только тело». Наша культура, от школы до законодательства, по-прежнему в тисках тейлоризма. В этой ситуации наихудшим результатом внедрения TQM без ясного понимания необходимости картостроения будет тупой тейлоризм. В лучшем случае мы удивимся, почему мы делаем то, что мы делаем.

В некоторых организациях результат был трагичным. Заморочки с микробухгалтерией, крючкотворство в составлении отупляющих и путанных описаний работы заводили в безысходную колею. Все это приходилось делать в рамках конкурентной