После того, как создана команда, с которой у вас установилось взаимное доверие, вы должны, наряду с другими вещами, согласиться, что будут ошибки. Много ошибок. Но увольнять за них нельзя. Увольнение полагается за нелояльность или неспособность работать в команде. Затем появляется энергия, страх уходит, энергия возрастает, и работа выполняется.

Потом начинайте процесс основных намеченных изменений. Я исхожу из предположения, что вы хотите изменить что-то. Но если у вас нет намерения сделать крупное изменение, жизнь будет намного проще. Вы можете с утра до вечера заниматься приростом и, если обладаете определенной дисциплиной, такая тактика срабатывает для некоторых компаний. Но если ситуация требует значительных перемен, вам надо настроить команду и начать этот процесс».

Можно не сомневаться, что А. Тротман знает, что надо делать для создания команды-победительницы.

«В любом случае я имел отношение к карьере примерно ста человек – их профессиональному росту, подготовке, назначению на должности или снятию с них. И этот процесс спускается на нижние уровни, так что мы – двадцать – тридцать ведущих руководителей – все вместе вырастили, наверное, две тысячи лидеров в нашей компании. Вся система очень продумана, мы не оставляем это дело на волю случая.

Раньше вы могли сказать Джорджу или Мэри за обедом: «Да, кстати, у меня есть очень перспективный молодой руководитель, ты не мог (не могла) бы взять его в маркетинг на пару лет?» Обед затевался специально для этой цели. Сегодня мы следим за развитием такого сотрудника. Каков его рейтинг по шкале руководства? Девять. Хорошо. Когда состоится следующее продвижение? Каковы планы в отношении его?

У нас существует процесс воспитания лидеров под названием «Кэпстоун», начатый три года назад. Мы отбираем двадцать четыре человека из лучших руководителей компании и пропускаем их через чистилище в течение четырех-пяти месяцев, давая почти невыполнимые специальные задания.