Очень помогло, что главный операционный директор обеспечил мне доступ в совет директорвв компании. Мне разрешили ввести их в курс дела – рассказать о новой перспективе, целях и планах роста. У нас было сто двадцать различных планов развития, потому что для реализации задуманного надо было изменить каждый участок. Совет директоров, в который входили такие специалисты по розничной торговле, как Джон Шумейкер, работавший до ухода на пенсию заместителем председателя совета директоров в «Уол-март», очень поддержал нас. Связь с ними мне помогал осуществлять главный исполнительный директор. Я думаю, все выступили на стороне этого проекта, потому что после того, как мы обрисовали всю картину и показали возможные изменения рынка, они поняли: мы великолепная компания, но действительно должны все изменить. Мы уже не могли позволить ceбe роскошь стоять на месте. Менять надо было все, а времени – в обрез. Наш самый большой магазин имел десять тысяч отделов, в каждом из которых продавался определенный вид товара. Нам предстояло довести это количество до сорока-тысяч в каждом магазине, причем быстро». Все понимали, что и цены на эти товары тоже предстояло изменить. Как однажды сказал Б. Тиллман: «...мы были розничной торговлей высоких низких цен», т. е. тогда цены на товары в магазинах «Лаус» были относительно высоки, но во время распродаж становились самыми низкими в обслуживаемых районах.

«Нам предстояло перейти на низкие цены, – вспоминает Б. Тиллман. – В истории розничной торговли очень немногим компаниям удалось сделать это успешно. У „Уолмарт“ на такой переход ушло восемь лет, „Сирс“ попытался осуществить это в течение нескольких месяцев и отказался. Мы должны были добиться цели за восемнадцать месяцев». Б. Тиллман таким образом проводил политику обратной связи с покупателем, компания должна была прислушиваться к своим клиентам. «Я вырос на розничной торговлe, поэтому знал с самого начала: покупатель гораздо умнее розничного торговца.