Конечно, одно дело понимать необходимость в переменах, другое – осуществить их. Б. Тиллман говорит, что компания обладала несколькими факторами, которые благоприятствовали этому процессу. «Во-первых, персонал „Лаус“ являлся совладельцем компании благодаря плану, дающему служащим право на владение акциями. В общей сложности шестьдесят пять тысяч сотрудников компании владеют пятнадцатью процентами акционерного капитала. Служащие-акционеры идут на изменения более охотно, чем обычные работники, так как вложили в компанию свои деньги. Во-вторых, в то время большинство руководителей высшего звена не были в, действительности торговцами или владельцами магазинов, поэтому реально не имели права собственности на то, что у нас было, они даже не могли решать вопрос о том, как выглядят магазины, и не стояли у нас на пути, не заявляли: „Нет, вы не можете изменить магазин, не можете поменять ассортимент товаров“. И в-третьих, у нас были средства осуществить необходимые изменения. „Лаус“ хорошо управлялась и имела очень небольшие долги». Тогда некоторые члены правления компании начали осуществлять план обновления компании, пока не посвящая в это остальное высшее руководство компании. Б. Тиллман и еще четыре директора «Лаус» составили под руководством главного исполнительного директора того времени проект обновления «Лаус». Он предполагал создание более крупных магазинов, большее разнообразие товаров, более низкие цены, а также торговую стратегию, исключившую большинство распродаж по сниженным ценам. «Надо отдать должное тому главному исполнительному директору, согласившемуся принять такой проект, – говорит Б. Тиллман. – Это было в начале девяностого года. Проект стал нашим руководством по развитию компании. Мы использовали его как молоток для выполнения поставленных задач.