«Вы должны увязывать цели и вознаграждение служащих с результатами всей компании, – считает Б. Тиллман. – Если корпорация процветает, от этого выигрывают все. У вас есть задачи, которые вы хотите выполнить, и стимулируете людей на это. Но кроме того, у нас результаты каждоro связаны с работой всей бригады. Производительность торгoвой группы зависит от того, как люди, занимающиеся материально-техническим обеспечением, маркетингoм, финансовым планированием, дизайном торговых залов, все вместе досгигают целей и задач, поставленных перед группой. Это – первое. Затем вы даете служащим возможность принимать решения, чтобы они могли сказать: „Это мой магазин“ (или „Моя секция“)». Б. Тиллман не отрицает, что он довольно строг в отношении своих сотрудников. «Я ожидаю от каждого значительно большего, чем они сами, – говорит он. – Я уверен, что наши работники способны на многое, если им создать определенные условия, поставить правильные задачи и обеспечить соответствующими орудиями труда. Так что я очень требовательный руководитель, ожидаю многого от сотрудников, но не больше, чем от самого себя.