Несмотря на ожесточенную критику действий «Дженерал Электрик» в сфере сокращения персонала, и другие крупные американские компании, например «Ай-Би-Эм», проводили аналогичную политику в управлении персоналом.
Позже эту линию перестройки корпорации назовут реструктуризацией, о важности и необходимости которой так много говорят российские руководители всех уровней, но ничего не делают по двум причинам: не имеют четкого видения будущего корпорации и не могут убедить в этом акционеров, потребителей и всех других участников корпоративных отношений.
Д. Уэлч также приложил все усилия, чтобы разбюрократизировать систему управления «Дженерал электрик», в соответствии с которой любое решение, спускавшееся из кабинета президента в заводской цех, проходило несколько уровней. По его инициативе руководители подразделений были наделены новыми полномочиями: им было предоставлено право распоряжаться вверенными им мощностями, не требуя одобрения свыше. Изменению подверглись и другие сферы: ценообразование, внутренняя экономия, материальное поощрение сотрудников компании.
Став президентом «Дженерал электрик» и быстро осознав разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией, Д. Уэлч принялся за строительство нового механизма управления. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях компании начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками. Это называлось «Совещание С». В июле проходила двухчасовая видеоконференция, как дополнение к апрельской встрече, а в ноябре организовывалось «Совещание С-II» – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений.