Все эти преобразования хороши в теории. Но они так и будут оставаться теорией, пока люди в организации будут верить в большого начальника, который за их спиной думает, принимает решения и раздает четко оформленные директивы. Большая часть тех, с кем пришлось встретиться Герстнеру в начале работы, смогли изменить свое отношение к работе. Некоторые пришли в уныние от кардинальных перемен, другие незамедлительно воспользовались предложением по выкупу пакетов акций, которое было сделано сразу же, как только он вступил в должность. Но большинство сотрудников компании IBM поверили в начинания Герстнера и принялись за дело даже с большим усердием и энергией, чем от них можно было ожидать. Герстнер, однако, не был удивлен их реакцией. «Мы побуждали к активным действиям невероятно талантливую группу людей, собравшихся здесь и ждавших, что им предложат руководить возрождением компании», – говорил он. – «И они не подвели! Это не я возродил компанию, а 280,000 человек. Мы сфокусировали наши усилия на переменах, преодолели предрассудки и предубеждения, и чрезвычайно талантливая группа людей, объединив свои усилия, изменила компанию». Если сотрудники не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Они несут неуверенность, и, возможно, неприятности. Поэтому Л. Герстнер сразу довел до всех информацию о масштабе кризиса, его степени и последствиях – на простом, понятном и убедительном языке.

Задача «выравнивания курса судна» – была, несомненно, Герстнером выполнена, и компания двинулась к достижению следующей, стратегической цели. Все, что делалось в этой компании, было основано на четком представлении о том, кто такие клиенты и что они хотят от компании. Это помогло нам встать во главе мировой компьютерной сети электронного бизнеса. Именно поэтому IBM лидирует в этой сфере деятельности.