Герстнер начала перестройку работы компании IBM с учетом желаний клиентов. Герстнер приложил серьезные усилия к тому, чтобы гарантировать, что компания останется внешне ориентированной. Герстнер переориентировал корпоративную культуру. Он изменил технологию проведения собраний, запретив использование оверхед-проекторов и прозрачных пленок для них. Ему не нравился утвердившийся внутри компании лейтмотив корпоративных собраний: затемненная комната, длиннейшие презентации, где всеобщее внимание было привлечено больше к чертежам и графикам, нежели к докладчику, а, главное, очевидно расточительное расходование рабочего времени на бесконечные разговоры.
Проблемой для IBM явилось то, что все полномочия были сосредоточены в руках глав производства и региональных представительств. Так глава представительства IBM во Франции походил на посла, возглавляя огромную организацию с раздутым штатом, секретарями и бюрократией. Таким образом, предоставлению потребителям решений мешала сама оргструктура IBM. Поэтому Герстнер выделил 14 подразделений компании (таких как финансовые операции и розничные продажи), работа которых критична для обновленного IBM, и назначил новых глав каждого из них.
Новые главы подразделений IBM в основном пришли со стороны; основным критерием при их выборе были личностные характеристики – прежде всего, способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и, в конце концов, ушли в отставку.
В IBM осознали те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец (привязанный к территории) при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультантов, им необходимо было становиться производственными экспертами. В IBM создали систему поощрений для своих сотрудников, по которой их бонусы меньше зависят от объема продаж, чем от достижений в сфере сервисного обслуживания.