Однако, есть две вещи, которые вам надо понять. Во-первых, надо видеть, что мир меняется. Во-вторых, надо поменять систему управления, стандарты, которые оставалась неизменными в течение десятилетий». Именно этого не понимали и не делали в IBM до прихода Лу Герстнера. В 1993 году специализирующуюся на крупных проектах и больших вычислительных комплексах корпорацию со всех сторон обложили тысячи новых, мелких, но шустрых конкурентов из мира персональных компьютеров. Л. Герстнеру необходимо было вытащить неповоротливого гиганта из убытков, спасти от, казалось, неминуемого развала, найти новую стратегию. И большая часть проблем, как выяснилось, таилась не в продуктах, не в отсутствии квалифицированных кадров, а во внутреннем устройстве и взаимодействии 300 тысяч сотрудников компании, культуре руководства и командной работы. Поэтому ему пришлось сделать акцент на корпоративном управлении.

Когда Л. Герстнер только пришел в компанию, оказалось, что каждый высокий чин в IBM имеет административных помощников с непонятными функциями. Некоторые особо руководители даже разработали для своих помощников кодекс поведения. Например, в шестидесятистраничном документе, написанном вице-президентом Уолтом Бердиком, было указано о том, что помощник обязан всегда носить белую рубашку или каждый день проверять точность всех часов в кабинете и приемной. Еще он должен был закупать любимую жевательную резинку шефа, и, когда в мусорной корзине появляется пустая упаковка, тут же незаметно подкладывать на стол новую. Единого согласованного бюджета не было, распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Интересен еще один факт. Для укрепления корпоративного духа и для информирования коллег о важных событиях в компании Герстнер начал время от времени рассылать письма по электронной почте всем сотрудникам IBM. И вдруг, во время командировки в Европу, Герстнер обнаружил, что письма до его подчиненных за океаном не доходят. После служебного расследования оказалось, что глава подразделения IBM по Европе, Ближнему Востоку и Африке перехватывал их на своем сервере, так как, по его мнению, их трудно было перевести.