Вообще крупной компании очень трудно выжить без настоящего лидера. Если компания огромная, то либо у нее много денег, либо она монополист, либо ее защищает государство, поскольку та слишком важна для экономики страны. Так или иначе, она чувствуете себя более защищенной, чем маленькая компания. У средних компаний таких возможностей меньше. Во-первых, у них всегда много конкурентов, а во-вторых, они, как правило, испытывают нехватку денег. Но с другой стороны, им легче измениться. Компания IBM – крупная компания, и раздувшийся штат, неразбериха в организационных вопросах, недоработка менеджеров на местах, все это также приобрело крупные масштабы.

Когда руководство IBM пригласило Л. Герстнера на работу, компания фактически находилась на пороге разделения на две части. На восстановление единства крупной компании уже никто и не рассчитывал. Перед ним стояло несколько важных задач, все из которых в результате им были блестяще решены. Помочь разделить компанию IBM и представить общественности разделенные части должны были банкиры-инвесторы. Различные подразделения компании (такие, как департамент по производству микроэлектроники и производству жестких дисков) должны были оказаться за бортом, а сообщество инвесторов – да и все вокруг, как казалось, – страстно ждали, когда же Герстнер подаст знак. Но он так никогда и не привел в действие спусковой механизм. Лу Герстнер осознал мощь брэнда IBM и его потенциального влияния на рынок и маркетинговый процесс. Он решил сохранить компанию целой и неделимой. Для акционеров сохранение целостности компании наиболее ценным решением стало.

У него не было времени на выискивание причин проблем. Нужно было немедленно сосредоточиться на поисках решений и действиях.