1. Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании.

2. Не справляющиеся со своими обязанностями и не принимающие новые ценности компании.

3. Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями.

4. Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новые ценности компании.

Если с первыми двумя типами менеджеров все было ясно, то с двумя последними дело обстояло сложнее. Если менеджерам 3-го типа пытались помочь, обучая их и ставя на новые участки, где они могли бы действовать более успешно, то с менеджерами 4-го типа чаще всего приходилось расставаться.

В результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований компания избавилась от многих оказавшихся бесперспективными производств и от большого числа работников разного иерархического уровня и профессиональной ориентации. Число сотрудников, работавших в компании, сократилось с 412 тыс. до 222 тыс.

Но зато компания обрела гибкость и мобильность в управлении, ее производства повысили прибыльность.

Джек Уэлч отчетливо видел, что успех и значительные дивиденды в конкурентной борьбе достаются тому, кто оказывается первым, он и становится победителем. Именно его продукция реализуется в первую очередь. Остальные довольствуются остатками. И доходность производств победителя намного выше доходности производств тех, кто следует за ним на некотором отдалении.

Именно это понимание очевидной сути законов рыночной борьбы стало для Уэлча основой формирования одной из главных его стратегических целей: каждое производство компании должно в своей рыночной нише стать первым, в крайнем случае вторым. Джек Уэлч считал, что в ситуации замедленного экономического роста, в которой оказалась промышленность страны, победителями «станут те, кто все время ищет возможности вложить средства в более эффективные производства. Бизнес-стратегия Уэлча приобретала все более четкие очертания.