В бизнес-империю, которую он возглавил, входило 350 предприятий, объединенных в 43 стратегические группы. Естественно, их позиции в своих рыночных нишах были далеко не одинаковыми. Наблюдая за жизненным циклом крупнейших компаний, входивших в Fortune 500 (лидеров бизнеса США), он увидел впоследствии, что половина из них либо лопнули, либо скатились на дно. А причиной этого было нежелание или неумение вести ожесточенную борьбу за лидерство. Именно это понимание жестоких реалий бизнеса и позволило ему сформулировать свою бизнес-стратегию для «Дженерал электрик». Альтернативы принятой им бизнес-стратегии в условиях обостряющейся конкурентной борьбы Джек Уэлч не видел.
Джек Уэлч понимал, что добиться высокой производительности труда без включения в этот процесс основной массы работников, а по существу всего коллектива компании невозможно. Он очень ценил творческие способности каждого работника, включая стоящего у станка или у конвейера рабочего, и считал, что успех возможен, только когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Однако после волны сокращений ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда не произошло. Кроме того, «шоковая терапия» реформ отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу.
Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании, завоевания доверия работников, начиная с уровня непосредственных исполнителей, и включения их, а самое важное – их творческих возможностей и инициативы в процесс поиска путей повышения производительности труда, от которой во многом зависело будущее компании. Активное полномасштабное включение практически каждого работника «Дженерал электрик» в поиск путей усовершенствования производственного процесса после отказа Джека Уэлча от кадровой политики пожизненного найма и прошедшей волны сокращений оказалось далеко не простой задачей. С одной стороны, ему предстояло вернуть доверие работников компании, а с другой – создать благоприятные условия для раскрепощения их творческой инициативы.