Заимев офис в центре, мы смогли централизовать бухгалтерию, транспорт и приучить директоров магазинов собираться каждый день по утрам. Вначале мы вели совещания лично, но затем назначили Аркашку генеральным директором холдинга и поручили это дело ему. Сами же постоянно общались только с бухгалтерией, плановиками и ревизионным отделом, который состоял из четверых ревизоров и находился в другом конце города.

Можно сказать, что продуктовый бизнес был у нас поставлен. Четыре магазина, шесть киосков и один большой склад для штучной продукции. Ее вот уже года четыре мы закупали в Москве, обеспечивая свои магазины, а излишки расторговывали оптом.

Вроде бы неплохо, но у Кольки был пунктик, навязчивая идея. Он считал, что бизнес должен быть разноплановым.

– Продукты – это хорошо, – говорил он, – стабильная выручка и все такое. А вдруг наступит какая-нибудь херня и торговать ими станет невыгодно. Торговая наценка каждый год уменьшается, прибыль с подакцизных товаров все меньше. На каждом шагу открываются рынки. Конкуренция. Ладно, этот магазин наша собственность, здесь мы выстоим, а остальные три – там вопрос. Скоро всю прибыль будет съедать аренда.

В его словах был здравый смысл, и мы постоянно думали, чем бы нам еще заняться.

Идею подал полковник Спарыкин. Вращаясь в высоких кругах, он неожиданно для себя понял, как много бумаги потребляют крупные организации.

– Смотрите, пацаны, – возбуждался он, словно ставил ловушки на хитрого карманника. – «Газтранспорт» закупает бумагу на триста тысяч в месяц, «Облэнерго» одной миллиметровки – на двести пятьдесят, «Сбербанк» – на сто восемьдесят одной ксероксной, не считая роликов! А сколько таких контор по области!».