Правда, к тому моменту слово «реинжиниринг» (не по вине авторов книги, разумеется) приобрело негативный оттенок, и пресса была полна публикациями о том, что более 50 % проектов по реинжинирингу завершаются ничем, т. е. неуспехом. Понятию «реинжиниринг процессов» стали противопоставлять (именно это слово здесь уместно) такие понятия и, соответственно, подходы, как «пошаговое совершенствование процессов» или «непрерывное совершенствование процессов».

Сегодня эти понятия и подходы постепенно сближаются. Да и сами авторы в последней главе нового издания книги, отвечая на вопрос, насколько изменилось их понимание слова «реинжиниринг» за прошедшие тринадцать лет с момента первой публикации их книги, искренне отвечают, что

«…вначале мы определили реинжиниринг как "принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…" и сказали, что в этом определении… самое важное — «радикальный». Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов… Суть нашего подхода в том, чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда — нет».

Под этими словами я также могу подписаться. Главное — управлять процессами, независимо от того, перестраиваете вы их радикально или совершенствуете пошагово.

В чем, с моей точки зрения, колоссальная заслуга Хаммера и Чампи?

— В том, что они первыми систематически изложили и представили понятия и методы по управлению бизнес-процессами, которые не являлись (и до сих пор не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров и еще не вошли в набор общепринятых представлений.

— В том, что они заставили нас думать экстремальным образом — на уровне воинствующего радикализма — о бизнесе, о том, что мы делаем и правильно ли это делаем.