— В том, что они заставили многих искать альтернативные подходы к управлению процессами, и такие подходы были найдены (CPI–Continuous Process Improvement, TQM — Total Quality Management).

Эта книга — кладезь идей, каждая из которых породила в дальнейшем другие методы и подходы, развивающие, уточняющие и дополняющие различные аспекты управления бизнес-процессами. Лично для меня она не о том, как разрушать, не о радикализме, — она о том, как реально управлять процессами, как стать процессно-управляемой компанией. А это непростой путь. Недостаточно выделить и организовать лишь один (пусть самый важный) процесс — необходимо подтянуть и остальные. Затем нужно настроить всю систему управления (включая оргструктуру) на новые принципы работы в соответствии с проведенными изменениями. При этом надо не допускать отклонения от поставленных целей, постоянно измеряя свое движение и то, насколько вам удалось достичь желаемого. В общем, путь интересен, но непрост.

Мы помогаем российским предприятиям внедрять управление процессами около пятнадцати лет. За последние пять лет произошли качественные изменения в менеджменте российских компании. Уже никому не надо рассказывать, что такое бизнес-процессы, и доказывать необходимость управления ими, — в отличие от середины и конца 90-х, когда вся информация на эту тему воспринималась в лучшем случае скептически, а иногда и воинствующе негативно. Конечно, находились смельчаки и провидцы, такие, как, например, Евгений Федорович Макаров (в годы нашей первой встречи — генеральный директор ОАО «Белгородэнерго», а ныне генеральный директор МРСК-1 — компании, управляющей электрическими сетями на территории центра и юга России), которые «схватывали» эти идеи и именно через них выводили свои компании из «середнячков» в лидеры.

Некоторое время назад мы провели анализ того, как российский топ-менеджмент «знает и любит» процессно-ориентированный подход к управлению. По уровню интереса и знаний в этой области мы разделили менеджмент на семь категорий: